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CFO管理:財務計劃與供應鏈融合閱讀:
編者按:是否在供應鏈管理流程中進行某些重要變革,需要獲得財務方面的決策支持,而CFO是提供這方面意見的最佳人選。業務的快速增長要求財務決策與供應鏈管理決策的緊密融合。產品生命周期縮短與消費需求的不斷變化,意味著企業如果不能使其供應鏈與財務規劃協調一致的話,就很難盈利。
 
隨著全球競爭加劇,精明的企業之所以能在競爭中取得領先優勢,是因為它們將精益與敏捷供應鏈管理從一種業務工具演變為企業的戰略資產。如今,業界普遍認為靈活性、實時反饋,以及敏捷性是供應鏈管理成功的必要條件,但還很少有企業意識到將供應鏈管理作為一種戰略資產來執行的關鍵,其實就在他們眼皮底下。
 
若要從戰略層級管理好供應鏈,企業必須充分了解自身的總成本與價值來源,以便將企業的業務戰略與供應鏈協調一致。同時,企業不能只是口頭上重視供應鏈管理,必須要為SCM(供應鏈管理)績效的優化調配必要的資源。在當今的全球業務環境中,供應鏈流程破碎、離散將嚴重影響產品流的效率。此外,如果未能設定合理的度量指標與性能指標的話,任何系統都無法發揮其全部的潛力。
 
越來越多的企業正意識到CFO所掌握的技能恰恰是公司極具競爭力的資產,非常適用于通過企業供應鏈戰略性地削減成本、增加利潤。事實上,在家得寶 (Home Depot)、太陽計算機系統(Sun Microsystems)、達美航空(Delta Airlines),都是由公司的CFO領導SCM業務。
 
目前,企業CFO負責減少企業現金到現金的周轉時間,實現利潤增長,實現可預測收入,并降低企業面臨的風險。
 
富有創造精神的CFO正意識到公司供應鏈管理業務應當由他們來領導。CFO可以秉公辦事,對現有供應鏈流程不會夾雜私人情感,因為他們的首要職責是幫助企業成功實現財務目標。他們接受的財務技能訓練使其財務分析功底扎實,可以輕松地評估系統層面的變化對企業最終利潤所帶來的影響。
 
是否在供應鏈管理流程中進行某些重要變革,需要獲得財務方面的決策支持,而CFO是提供這方面意見的最佳人選。
 
大多數企業都沒有集中管理的全球供應鏈管理流程,造成供應鏈管理過于破碎,S&OP(銷售與經營規劃)流程效率低。CFO所處的職位與其分析技能非常適合于推動S&OP流程在跨職能部門間的執行。
 
將財務計劃與供應鏈融合
 
業務的快速增長要求財務決策與供應鏈管理決策的緊密融合。產品生命周期縮短與消費需求的不斷變化,意味著企業如果不能使其供應鏈與財務規劃協調一致的話,就很難盈利。
 
例如,一家半導體公司最近實施了一些解決方案來集中管理S&OP,因此要將供應鏈與財務管理結合起來。該公司擁有世界一流的供應鏈管理流程及集中管理模式,其SCM團隊財務知識豐富,與CFO及控制員之間也建立了定期的例會制度。根據那些與財務比率預測相匹配的前瞻性供需(能力)數據,團隊成員可以進行管理決策。
 
因此,SCM團隊成員決定在圣誕節出貨高峰期過后,調低一家產能較大工廠的產量。S&OP規劃情報顯示,額外的出貨將會導致分銷商和供應商管理環節庫存積壓,從而造成未來產品價格下跌和存貨報廢。以往,SCM團隊無法像這樣做出及時的決策,因為工廠希望實現產能與產量的最大化,而供應鏈經理也不敢冒著風險在圣誕節出貨高峰期減少原料供應。財務與供應鏈集中管理的模式幫助他們判斷風險級別,分析對底線帶來的影響。
 
生產短生命周期產品的企業面臨著變化無常的市場環境,如果它們沒有能力根據產品供需波動情況進行前瞻性財務決策,將很難實現預期的銷售收入。然而,許多此類企業在CFO領導SCM業務方面仍未有實際舉措。
 
例如,在手機行業,領先企業如諾基亞、三星、摩托羅拉,以及LG每六個月就推出差不多共20至40款新手機(包括不同技術版本)。通常,這些產品的生命周期都符合3-5-1的規律,即三個月用于產品設計,五個月用于產品上市和銷售,一個月用于清算。不同型號的手機,其生命周期各個階段的長短也不盡相同,但3-5-1的比例都是比較一致的。
 
在最初的設計階段,現金流為負,在銷售階段開始轉正,大多數公司的現金流都是在銷售階段的最末才轉正的。
 
鑒于短生命周期與多變的市場環境,企業可以通過分析整個產品生命周期的成本構成,來有效地管理產品收益,從而保證企業持續的經營盈利能力與正現金流。通過積極的生命周期現金流分析,企業可以及時做出決策,在有利可圖時生產更多的產品,避免在低盈利水平或不能盈利時生產產品。供應鏈管理可以根據端到端供應鏈能力及有關需求的財務信息,例如從零售渠道銷售點獲得的需求信息,來協調產品過渡和新品上市,從而幫助企業的上述方面得到較大改善。
 
有效的 SCM 帶來的收益
 
有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標:
 
縮短現金周轉時間。通過完善的訂單與準確的客戶發 票系統,企業的收現情況可得到有效改觀,并縮短應收賬款側的現金周轉時間。
 
在現金周轉的另一側,積極利用應付賬款來管理存在不確定因素的國際業務前置期,從而最大程度降低現金周轉時間的增長水平。通過收到發貨證明后再開具發 票,以及拖到最后時刻進行付款等措施,CFO可以實現公司現金資產的最大化。
 
降低企業面臨的風險。盡管全球供應鏈存在很多不確定性,但仍可通過有效地優化總到岸成本實現企業預算與總利潤管理。在選擇全球供應商時,企業更為關注的是其產品的單價有多低,而忽視了全球供應鏈本身固有的不確定性。事實上,有很多因素會影響到總到岸成本,其中包括:
 
一、由于燃料附加費上漲,及為了抵消外包生產造成的交貨延誤而加快航運所帶來的運輸成本增加。
 
二、較長的前置期會造成更多的在途庫存并降低響應速度。
 
三、由于通關延誤或無法迅速滿足突增的需求而造成的業務損失。
 
四、為了抵御上述風險需準備更多的庫存,從而造成庫存持有成本增加。
 
實現盈利增長。CFO明白戰略供應鏈管理對于企業財務指標的影響,因此他們知道不能僅僅強調削減成本,還應該關注如何提高銷售收入,如何增加市場份額。大多數企業的供應鏈部門可以度量并示范如何削減成本,但只有其中的佼佼者可以量化供應鏈對于企業銷售收入的影響。企業為了提高銷售收入和市場份額而進行的供應鏈投資,CFO是分析與量化該項投資財務收益的最佳人選。
 
提供可預測收入。財務部門希望CFO可以持續提供可預測收入與利潤。為了履行此項職責,CFO需要了解未來供需信息,而其中大部分信息都來自供應鏈。此外,CFO執行財務計劃的能力與供應鏈實現公司業務計劃的能力也是緊密相關的。
 
通過有效的供應商管理庫存方案、多級庫存優化技術,以及與六西格瑪方案相關的供應鏈可視性,供應鏈管理方案可以有效減少企業對流動資金的需求。這些方案從多個方面幫助企業釋放占用的現金流,并減少與經營有關的流動資產。
 
CFO可以清楚地看出預期財務報表、財務指標,例如凈資產回報率,以及受供應鏈績效影響的經營指標之間的關系。因此,CFO應借助其偉大的戰略工具,即供應鏈,為企業做出大膽投資與其他業務決策。 原文經許可摘自Mahesh Rajasekharan博士發表在Supply Chain Leader雜志第六期上的Linking the CFO to Supply Chain Execution一文。i2 Technologies2008年登記版權。劉維譯。 如何縮短規劃周期大多數企業現有的規劃系統使得管理人員無法響應為了支持業務流程創新而進行的變革。它們需要維護多個系統中的不同數據集。因此推高了規劃基礎設施維護與支持的總擁有成本。最近的技術進步造就了新一代的規劃系統。這種先進的系統可以幫助企業有效應對不斷變化的客戶需求以及供應變化。新一代解決方案可以幫助規劃人員診斷異常情況的根本原因,并評估替代方案。該類系統事先制定預案,當系統發現某種特定情況時就會按照預案采取相應的措施。這種預案方法有效降低了對個體的依賴(以及個體錯誤),并制定了標準化的操作流程。例如,北美一家領先的消費類電子產品公司針對其VMI(零售商管理庫存)流程制定了流程預案。該預案通過以下措施發揮了巨大作用: ?幫助用戶發現實際消費情況與之前銷售計劃之間存在的差異,并且采取相應的措施不斷更新計劃 ?根據偏差幅度、可用來采取措施的前置期與成本等多種因素,提供選擇合理經營杠桿的邏輯采用流程預案方法后,消費類電子產品企業已經能夠大幅降低供應渠道的庫存時間,提高店內存貨在庫比例最高達90%,改善產品線經營利潤,強化了VMI合作伙伴關系。
原文經許可摘自Gaurang Pandya、Hemant Pariawala、Aditya Srivastava發表在Supply Chain Leader雜志第三期的Shortening the Planning Cycle一文。i2 Technologies2007年登記版權。
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